Eine eigene Stelle für KI oder eine Rolle obendrauf

Die Folie heißt „KI-Strategie", sie ist sorgfältig gemacht, und alle im Raum finden sie richtig. Dann fragt jemand aus der zweiten Reihe, wer das jetzt macht. Es wird kurz still, und danach passiert das Übliche. Die IT-Leitung nimmt es mit, weil KI nach Technik klingt. Oder es fällt der Satz, das sei ohnehin Aufgabe von allen. Die Sitzung endet, die Folie wandert ins Protokoll.

Ein halbes Jahr später steht die Strategie unverändert im Protokoll, und im Haus ist trotzdem einiges passiert, nur unabgestimmt. Im Vertrieb läuft ein Werkzeug für Angebotstexte, im Kundenservice testet jemand einen Chatbot, in der Buchhaltung liegt eine Lizenz auf der Firmenkarte einer Abteilungsleiterin. Keiner dieser drei Vorgänge weiß vom anderen. Niemand entscheidet, welcher davon in den Regelbetrieb soll und welcher aufhören darf.

Das ist kein Motivationsproblem und kein Budgetproblem. Es ist ein Zuständigkeitsproblem, und es hat eine gut sichtbare Form. 98 Prozent der deutschen Unternehmen haben eine KI-Strategie. 0,6 Prozent haben KI systematisch in allen Kernbereichen im Einsatz. Eine Strategie zu haben ist Standard geworden, jemanden dafür zu benennen nicht.

Der Abstand zwischen „wir reden über KI" und „wir haben jemanden dafür" ist bei kleineren und mittleren Unternehmen etwa doppelt so groß wie bei Konzernen. Ein Konzern kann sich für diese Aufgabe eine eigene Einheit leisten. Ein Mittelständler hat diese Einheit nicht, und meistens braucht er sie auch nicht. Was er braucht, ist ein Name. Genau dort liegt die Entscheidung, die gerade auf vielen Tischen liegt: eine eigene Stelle für KI schaffen oder die Aufgabe jemandem obendrauf geben.

Woran du merkst, dass niemand zuständig ist

Der Test besteht aus einer einzigen Frage. Nenn die Person, die in deinem Haus über den Einsatz von KI entscheidet. Nicht die Abteilung, nicht die Runde, sondern den Namen. Fällt dir keiner ein, oder fallen dir drei ein, hast du das Ergebnis schon.

Die Anzeichen im Alltag sind unspektakulär und deshalb leicht zu übersehen. Das erste sind Fragen, die ins Leere laufen. Jemand aus dem Fachbereich will wissen, ob er eine Kundenliste in ein KI-Werkzeug laden darf, schreibt an die IT, bekommt eine vorsichtige Antwort mit vielen Konjunktiven, und die Sache versandet. Nicht weil jemand blockiert, sondern weil niemand diese Frage entscheiden darf.

Das zweite Anzeichen sind Piloten, die nebeneinander laufen und nichts voneinander wissen. Zwei Bereiche lösen dieselbe Aufgabe mit zwei verschiedenen Werkzeugen, und beide halten das für den Normalfall, weil sie keine gemeinsame Übersicht haben. Was fehlt, ist nicht die Idee, sondern die Instanz, die entscheidet, welcher Pilot in die Fläche geht und welcher beendet wird.

Das dritte Anzeichen steht in der Kostenrechnung. Lizenzen werden bezahlt, die Beträge sind einzeln klein genug, um durchzurutschen. Kann bei euch jemand sagen, wie viele Leute den bezahlten Zugang wirklich benutzen? Wenn nicht, zahlt ihr für Werkzeuge, ohne zu wissen, was sie bewirken.

Das vierte Anzeichen ist das leiseste. Es gibt keinen Ort für schlechte Nachrichten. Wenn ein Werkzeug etwas Merkwürdiges getan hat oder ein Ergebnis falsch war, erzählt das niemand weiter, weil es keine Stelle gibt, an die man es meldet. So bleibt jeder Fehler eine private Erfahrung, statt eine Regel zu erzeugen.

Diese vier Anzeichen zusammen haben einen Namen: Es fehlt der Eigentümer mit Mandat. Das ist die erste von fünf Hürden, die darüber entscheiden, ob ein Pilot in den Regelbetrieb kommt. Die anderen vier sind die Verankerung in echten Systemen statt in einer Testumgebung, aktives Change Management, also die Arbeit an Gewohnheiten und Abläufen der betroffenen Leute, ein messbares Ziel mit benanntem Wertbeitrag und organisierte Kontrolle. Eine einzige ungelöste Hürde genügt, damit ein Pilot, der funktioniert, trotzdem stehen bleibt.

Warum eine eigene Abteilung an der falschen Stelle wirkt

Wenn die Lücke einmal sichtbar ist, folgt oft der große Griff: eine eigene Einheit für KI, mit Leitung, Budget und Kästchen im Organigramm. Der Gedanke ist nachvollziehbar, denn eine Abteilung wirkt wie eine ernsthafte Antwort auf ein ernsthaftes Thema. Sie verfehlt das Problem trotzdem, und zwar aus drei Gründen.

Ein zentrales Team sucht die eine Blaupause für alle. Das ist ein Anti-Muster, weil der Kontext jedes Teams zu verschieden ist. Was im Vertrieb trägt, wo Texte und Angebote entstehen, passt in der Fertigung nicht, wo es um Maschinendaten und Rüstzeiten geht. Eine zentrale Vorlage wird dann entweder so allgemein, dass sie niemandem hilft, oder so speziell, dass sie nur für einen Bereich stimmt.

Die Abteilung übernimmt die Arbeit, statt sie zu verteilen. Sobald es eine Stelle gibt, die „für KI zuständig" ist, schicken die Fachbereiche ihre Fälle dorthin und warten. Aus einer Befähigung wird eine Warteschlange, und die Menschen, die den Prozess wirklich kennen, sind wieder außen vor. Adoption läuft aber über Menschen im eigenen Umfeld: Ein Erfolgserlebnis einer Kollegin begeistert mehr Leute als jede Anweisung der Geschäftsführung.

Der Aufwand liegt gar nicht dort, wo die Abteilung sitzt. In Vorhaben, die tragen, ist die Aufteilung ungefähr 70 Prozent Menschen, 20 Prozent Prozesse und 10 Prozent Technik. Die Arbeit an Gewohnheiten und Abläufen kostet oft das Drei- bis Fünffache dessen, was die Technik kostet. Dazu passt ein zweiter Befund: Rund zwei Drittel des messbaren KI-Mehrwerts hängen an Kultur, Rückhalt der Führung und der Art, wie Personalarbeit läuft, und nur rund ein Drittel am Verhalten der einzelnen Person vor dem Bildschirm. Eine Technikabteilung ist für den kleineren der beiden Hebel gebaut.

Damit ist die andere Variante aber nicht automatisch richtig. Eine Rolle, die jemand obendrauf bekommt, scheitert genauso zuverlässig, wenn ihr drei Dinge fehlen. Ohne Mandat darf die Person nichts entscheiden und wird zur Sammelstelle für Fragen, die sie weiterreicht. Ohne Zeitbudget passiert die Arbeit abends und am Wochenende, also gar nicht. Ohne Berichtslinie in die Geschäftsführung ist sie Bittstellerin gegenüber jedem Bereichsleiter, der gerade andere Prioritäten hat.

Kurz gesagt

Eine KI-Rolle ohne Zeitbudget ist ein Titel, und ein Titel entscheidet nichts.

Fünf Schritte, mit denen du die Rolle besetzt

Schritt für Schritt

Benenne eine Person mit Namen, kein Gremium

Ein Arbeitskreis kann beraten, aber er kann nicht entscheiden, und er ist auch nicht ansprechbar, wenn jemand um zehn Uhr morgens wissen will, ob eine Datei hochgeladen werden darf. Schreib den Namen in dasselbe Protokoll, in dem die Strategie steht. Erst dann existiert die Zuständigkeit außerhalb des Gesprächs.

Schreib das Mandat in drei Sätzen auf: worüber sie entscheidet, worauf sie zugreift, woran sie gemessen wird

Der erste Satz benennt die Entscheidungen, die sie allein treffen darf, etwa die Freigabe von Werkzeugen bis zu einem Betrag und die Auswahl der Anwendungsfälle. Der zweite Satz benennt den Zugriff auf Budget, Daten und die Zeit von Kolleginnen und Kollegen. Der dritte Satz benennt das Ergebnis, an dem sie am Jahresende gemessen wird, zum Beispiel mindestens eine produktiv genutzte KI-Anwendung je Organisationseinheit. Drei Sätze deshalb, weil eine Rollenbeschreibung über zwei Seiten niemand liest und niemand einfordert.

Gib der Rolle ein Zeitbudget in Stunden je Woche und nimm dafür sichtbar etwas anderes weg

Schreib die Zahl in die Rollenbeschreibung, statt von Freiräumen zu sprechen, denn eine Zahl kann die Person einfordern und ein Freiraum nicht. Entscheidend ist der zweite Teil des Satzes: Wenn nichts wegfällt, hat die Person die neue Aufgabe zusätzlich, und die alte gewinnt jeden Konflikt, weil sie messbar ist. Sag im selben Gespräch, welches Projekt dafür pausiert oder an wen eine bestehende Aufgabe geht.

Häng die Berichtslinie direkt an die Geschäftsführung

Nicht, weil die IT-Leitung die Sache nicht könnte, sondern weil die meisten Hürden nicht technisch sind. Sie heißen Zeit der Fachbereiche, Änderungen an Abläufen, Umgang mit Sorgen in der Belegschaft. Über diese Dinge entscheidet niemand in der zweiten Ebene. Ein fester monatlicher Termin mit der Geschäftsführung reicht als Linie, solange er stattfindet und dort wirklich entschieden wird.

Besetz die Rolle zuerst nach Empathie und Führungsfähigkeit, danach nach Technikwissen

Technisches Wissen lässt sich zuarbeiten, über Partner, über Weiterbildung, über die eigene IT. Vertrauen lässt sich nicht zuarbeiten. Die Person muss in einer Abteilung sitzen können, in der Leute Angst um ihre Stelle haben, und dieses Gespräch aushalten, ohne es wegzumoderieren. Wer nur die Werkzeuge kennt, bekommt höfliche Termine und keine ehrlichen Antworten.

Was du wirklich entscheidest

Die Frage lautete: eigene Stelle oder Rolle obendrauf. Sie ist falsch gestellt, weil beide Antworten dieselbe Sache verfehlen können. Ein Kästchen im Organigramm entscheidet nichts, und ein Titel ohne Zeit entscheidet auch nichts. Was entscheidet, ist die Kombination aus drei Dingen: Diese Person darf entscheiden, sie hat dafür Zeit, und sie wird gehört, wo die Prioritäten gesetzt werden.

Von dort aus wächst der Rest, und zwar ohne Abteilung. Die Rolle baut sich ein bis zwei Multiplikatoren je Team auf, also neugierige Kolleginnen und Kollegen, die ausprobieren und weitergeben, was bei ihnen funktioniert, ohne dafür eine neue Stelle zu bekommen. Und sie zieht eine Brückenrolle hinzu, also jemanden, der zwischen Fachbereich und Datenleuten übersetzt: Er macht aus einem Fachproblem eine lösbare Aufgabe und die Antwort wieder verständlich. Das ist eine Struktur aus drei Bausteinen, und sie kostet weniger als eine Abteilung.

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